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Außerhalb der Bilanz

Warum Unternehmer sich bei der Kreditbeurteilung ihrer Banken nicht nur auf die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen konzentrieren sollten, zeigt unser Praxisfall.

Neben den monatlichen betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWA) bildeten bisher vor allem regelmäßige Rentabilitäts- und Liquiditätsberechnungen für Betriebsinhaber Robert M. die wesentlichen Grundlagen seiner Kreditwürdigkeit. Als ihm sein Vater den Betrieb vor fast zehn Jahren übergab, tat er dies mit dem Selbstverständnis des Unternehmers, dass "Umsatz und vor allem Gewinn immer stimmen müssen". M. übernahm diesen Ansatz fast schon wie selbstverständlich und lebt auch heute noch danach. Zusätzliche Gesichtspunkte, die wesentliche Eigenschaften des Unternehmers vor allem als Führungskraft sowohl gegenüber seinen Mitarbeitern und Kunden als auch gegenüber seinen Banken abbilden und die mit der Bilanz und dem damit verbundenen Zahlenwerk zunächst nichts oder wenig zu tun haben, zählten bisher dagegen nicht zu seinen Stärken.

Unbefriedigendes Rating

Dies wurde während des letzten Bilanzgesprächs deutlich, das M. gemeinsam mit seinem Steuerberater einmal im Quartal mit dem für ihn zuständigen Kundenberater seiner Hausbank führt. Zu seiner Überraschung erhielt er dort die Information, dass sein betriebliches Rating wie schon in den vergangenen Jahren ein "gerade noch ausreichend" sei. Diese Note drückt sich naturgemäß auch in seinen Kreditkonditionen aus: So zahlt er für den für ihn wichtigen Überziehungskredit auf dem Betriebskonto derzeit einen Zinssatz von jährlich zwölf Prozent, während erstklassige Sätze bei etwa sieben bis acht Prozent liegen. Im Verlauf des Gesprächs wurde erneut deutlich, dass seine Hausbank bereits während der vergangenen Jahre darauf hingewiesen hatte, dass sie eben nicht nur großen Wert auf stabile wirtschaftliche Zahlen legt – sondern auch auf jene Faktoren, die sich im "Qualitativen Rating" (siehe Kasten) wiederfinden.

M. selbst führt dies vor allem darauf zurück, dass er sich bisher vor allem um seine Kunden kümmert und darüber hinaus persönliche Schwerpunkte bei der Akquisition von Neukunden gesetzt hat. Außer ihm ist für diese zeitaufwändige Tätigkeit nur noch der einzige Prokurist des Betriebes verantwortlich, der seinerseits aber auch als Personalchef tätig ist.

Umfangreicher Nachholbedarf

Immerhin scheint bei M. nun aber die Einsicht zu wachsen, den umfangreichen Bereich des "Qualitativen Ratings" nicht länger zu vernachlässigen und sich endlich detailliert mit Inhalten seiner Unternehmensführung auseinander zu setzen. Hier besteht Nachholbedarf vor allem in der strategischen Ausrichtung des Betriebes und in den damit verbundenen wichtigen Bereichen der Planung und Steuerung. So fehlt ein funktionierendes Controllingsystem ebenso wie ein Früherkennungssystem für potenzielle Risiken. Auch das Informationsverhalten und die damit verbundene Transparenz sind verbesserungsfähig. Details über Umsätze, Kosten und Erträge sowie über geplante Investitionen teilt M. bisher lediglich seinem Prokuristen mit, der seinerseits angewiesen wurde, gegenüber den übrigen Mitarbeitern zurückhaltend umzugehen.

Regelmäßige Mitarbeitergespräche und daraus resultierende individuelle Beurteilungen gibt es darüber hinaus ebenso wenig wie konkrete Fortbildungspläne. Seminarbesuche wurden bisher fast ausschließlich kurzfristig bewilligt und orientierten sich eigentlich immer an den jeweils aktuellen betrieblichen Notwendigkeiten. Immerhin hat sich M. vor einigen Monaten dazu entschlossen, ein betriebliches Vorschlagswesen einzuführen. Er verspricht sich durch die damit verbundenen attraktiven finanziellen Anreize durchaus auch einen Motivationsschub jedes Einzelnen seiner Fachkräfte, von denen sein Betrieb immerhin rund 30 beschäftigt.

Während des erwähnten Bankgesprächs wurde M. ebenfalls mitgeteilt, dass zukünftige Kreditvergaben sowie die jeweiligen Kreditkonditionen auch vom kurzfristigen Aufbau vor allem eines Controlling- oder Steuerungssystems abhängig sein werden. An der Höhe des Kreditzinssatzes des Überziehungskredites "wird sich auf Grund der aktuellen Situation nichts än-dern", wurde M. wie selbstverständlich auch noch mitgeteilt.

Diese deutlichen Worte und die angedeuteten Konsequenzen zeigen bei M. Wirkung: Nach Abstimmung mit seinem Steuerberater wird er sich kurzfristig um einen Unternehmensberater bemühen, dessen betriebswirtschaftliche Beratungsschwerpunkte in seiner Branche liegen. Gemeinsam soll dann ein Unternehmenskonzept erarbeitet werden, in dem sich die Anforderungen seines Kreditgebers weitgehend wieder finden werden. Ob sich bei M. damit allerdings die tatsächliche Einsicht verbindet, sein unternehmerisches Handeln zu verändern oder ob die Veränderungen fast ausschließlich auf den Druck seiner Hausbank zurückzuführen sind, muss sich erst noch zeigen. M. wäre jedenfalls gut beraten, vor allem sein bisheriges Kom-munikationsverhalten einer kritischen Selbstprüfung zu unterziehen.

Autor: Michael Vetter

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